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Tecnología & Entrepreneurship

Este Memo interno de Yahoo: El ‘Manifiesto de la Manteca de Maní’ del18 de noviembre de 2006 me llamo´mucho la atención. Me impresionó mucho el nivel de identificación de este top manager de Yahoo!

En el Memo Brad Garlinghouse habla con amor sobre su trabajo, sobre Yahoo!, sobre su gente, sobre su misión. También es un gran speech motivacional donde Brad alienta, inspira al cambio, persuade, impulsa con energía positiva. Una joyita de liderazgo organizacional… Acá va…

Un documento interno escrito por Brad Garlinghouse -el memo original está en inglés, lo traduje al español yo- , vice presidente senior de Yahoo, dice que Yahoo reparte sus recursos en demasiadas áreas de una manera tal que parece estar esparciendo manteca de maní en una rodaja de pan. A continuación se encuentra el texto completo del documento.

Hace tres años ingresé a Yahoo! con mucho entusiasmo. La envergadura de la oportunidad sólo era igualada por la envergadura de los activos. Y un grupo espectacular fue el responsable de reconstruir a Yahoo!

Fue una gran experiencia. Tuve la suerte de ser parte del cambio radical de la Empresa. Y nuestros logros hablan por sí solos. ¡Más usuarios que nunca, más comprometidos que nunca y más rentable que nunca!

¡Cada día que pasa me siento orgulloso de tener sangre violeta y amarilla! Y como muchos de Uds. aquí, amo a esta empresa.

Pero no todo es bueno. La publicación del artículo del NY Times del jueves pasado fue lo que podríamos llamar una desgracia con suerte. A pesar de no contener detalles precisos, sus conclusiones eran en parte ciertas y fue, entonces, un llamado de atención necesario. Pero también fue un llamado a la acción. Una declaración clara con la cual yo y muchos otros en Yahoo! estábamos de acuerdo. Y un recordatorio que agradecemos. El recordatorio de que la medida de una persona no se calcula según la cantidad de caídas en su vida – sino por su actitud y convicción al reincorporarse. Lo mismo se aplica ahora a nuestra Empresa.

Llegó la hora de que nos reincorporemos.

Creo que debemos tomar nuestros problemas y desafíos, y tomar medidas con determinación. Tenemos la oportunidad – más bien la invitación – para enviar un mensaje fuerte, claro y poderoso a nuestros accionistas y a Wall Street, a nuestros anunciantes y a nuestros socios, a nuestros empleados (tanto presentes como futuros) y a nuestros usuarios. Todos ellos ruegan porque les enviemos una señal que indique que reconocemos y entendemos nuestros problemas, que estamos delineando un curso de acción para un cambio radical. Nuestro camino y nuestra velocidad actual simplemente no nos llevarán allí. Soluciones provisorias a corto plazo no nos llevarán hasta allí.

Llegó el momento en que debemos volver a pararnos y aceptar esta invitación.

Me imagino que entre el liderazgo senior de la Empresa existe un debate importante respecto a los desafíos que enfrentamos. A pesar de correr el riesgo de ser redundante, quería compartir mi opinión respecto de la situación actual y presentar un posible camino hacia delante, un intento por ser parte de la solución y no del problema.

Reconocer nuestros problemas

Nuestra Empresa carece de una visión enfocada en algo en especial, un enfoque cohesivo. Queremos hacer de todo y ser de todo – para todos. Esto lo sabemos desde hace mucho tiempo, hemos hablado de esto una y otra vez, pero no hemos hecho nada para tratar este tema en los hechos. Tenemos miedo de quedarnos afuera. En lugar de planificar un curso de acción sólido, sólo reaccionamos. Estamos divididos en silos que pocas veces se comunican entre sí. Y cuando nos comunicamos, no es para colaborar en torno a una estrategia concentrada en un foco, sino más bien para argumentar y luchar por cuestiones de propiedad, estrategias y tácticas.

Nuestra constante inclinación y tendencia a contratar líderes de otras empresas trae como resultado la creación de un conjunto de visiones dispares respecto a lo que significa ganar – en lugar de contar con un equipo de liderazgo que siga una estrategia cohesiva.

Escuché que hay quienes dicen que nuestra estrategia es similar al acto de esparcir manteca de maní a través del espectro de oportunidades que aún hoy surgen en el mundo online. La consecuencia: una fina capa de inversión en todo lo que hacemos y la falta de concentración en algo en especial.

Odio la manteca de maní. Todos deberíamos odiarla.

Carecemos de claridad en cuanto a propiedad y a responsabilidad. La manifestación más dolorosa de este hecho es la redundancia en masa que existe en toda la organización. Ahora, operamos en una estructura organizacional – es verdad que fue creada con la mejor intención – que devino muy burocrática. Hay demasiados empleados, hay otra persona que tiene responsabilidades muy similares y que se superponen con las de otros empleados. Esto disminuye la velocidad y representa la adición de costos innecesarios para la empresa.

Igualmente de problemático, ¿hasta qué punto, dentro de la organización, una persona es PROPIETARIA de hecho del éxito logrado a partir de su producto o servicio o con esa característica? Producto, marketing, ingeniería, estrategia corporativa, operaciones financieras… hay tantas personas a cargo (o que se creen que están a cargo) que no está claro si alguien realmente está a cargo. Esto hace que las decisiones se tomen desde arriba — y no desde abajo. Hace que las decisiones se tomen en comisiones o por consenso y desalienta a los innovadores para que rompan el molde… que piensen fuera de ese bloque.

Existe un motivo por el cual el medio campista central y el lateral derecho tienen áreas de acción claramente marcadas. Perseguir la misma pelota continuamente da lugar a choques o a que se pierdan pelotas. Sabemos que hay otro que sigue la pelota y buscamos evitar el choque – somos quedados en nuestra búsqueda. Perdemos la pelota una vez más.

Carecemos del poder de tomar decisiones. Si combinamos la falta de concentración con una incertidumbre en cuanto al propietario, la consecuencia es que las decisiones no se toman o se toman cuando ya es demasiado tarde. Sin una visión clara y enfocada, y sin una total claridad sobre quién es su propietario, carecemos de una perspectiva a nivel macro para guiar a nuestras decisiones y a nuestra visibilidad en cuanto a quién debe tomar las decisiones. Nos vemos constantemente bloqueados por decisiones difíciles y exigentes. Somos esclavos de nuestra propia parálisis de análisis.

Entonces, obtenemos iniciativas que compiten entre sí (o redundantes) y oportunidades sinérgicas que conviven en los diferentes silos de nuestra empresa.

• YME vs. Musicmatch
• Flickr vs. Photos
• YMG video vs. Search video
• Deli.cio.us vs. myweb
• Messenger y plug-ins vs. Sidebar y widgets
• Social media vs. 360 y Groups
• Front page vs. YMG
• Global strategy from BU’vs. Global strategy from Int’l

Hemos perdido nuestra pasión por ganar. Demasiados empleados caen en eso, carentes de pasión y de compromiso como parte de la solución. Nos sentamos pasivos mientras – a todo nivel – los empleados pueden “perder el tiempo”. ¿Dónde está la responsabilidad? Además, nuestros sistemas de remuneración no se dirigen según nuestro éxito total. Los que tuvieron un desempeño flojo durante años son recompensados. Y muchos de los que presentaron el mejor desempeño no reciben la recompensa que merecen por su esfuerzo.

Como resultado, los empleados que realmente necesitamos que se queden con nosotros (los líderes, los que asumen riesgos, los innovadores, los apasionados) se sienten desalentados y se van. Desafortunadamente, muchos de los que eligen quedarse no son aquellos que nos conducirán hacia el cambio radical que necesitamos.

La solución a nuestros problemas

Contamos con activos espectaculares. Casi todas las empresas de medios y de comunicaciones sienten una envidia terrible de nuestra posición. Contamos con la audiencia más grande, mucho compromiso, y nuestra marca es sinónimo de Internet.

Si logramos reincorporarnos, adoptar el cambio radical, ganaremos.

No quiero decir que hay sólo un camino hacia delante para nosotros. Sin embargo, como mínimo, quiero ser parte de la solución y, por ello, diseñé un plan que creo que puede funcionar. Estoy totalmente convencido de que necesitamos actuar rápido o arriesgarnos y caer aún más por una bajada resbalosa. Este plan no es perfecto; sin embargo es MUCHO mejor que no hacer nada de nada.

Mi plan se basa en tres pilares:

1. Definir el foco de la visión.

2. Restaurar la responsabilidad y una mayor claridad respecto de la propiedad.

3. Llevar a cabo una reorganización radical.

1. Definir el foco de la visión

a) Necesitamos declarar con audacia y en forma concluyente qué somos y qué no somos.

b) Necesitamos dejar (¿vender?) los negocios que no son los principales y eliminar duplicados de proyectos y de negocios.

Creo que debemos convertir a la manteca de maní esparcida en forma tan pareja, en una estrategia esculpida en forma deliberada – es decir bien concentrada en nuestro foco de atención.

No podemos simplemente pedir a cada Unidad de Negocios que descubra qué es lo que debe dejar de hacer, porque el resultado seguirá siendo una estrategia no cohesiva. Las indicaciones deben venir desde arriba con determinación. Debemos hacer nuestras apuestas y no intentar adivinar. Si creemos que Media maximizará nuestro ROI – entonces no tengamos miedo en disminuir nuestra inversión en otras áreas. Necesitamos tomar decisiones difíciles, articularlas y apegarnos a ellas – sabiendo que habrá personas (usuarios / socios / empleados) para quienes esas ideas no serán de su agrado. El cambio es difícil.

2. Restaurar la responsabilidad y una mayor claridad respecto de la propiedad.

a) Los titulares de los negocios actuales se deben hacer cargo del lugar en que nos encontramos en la actualidad – rodarán cabezas,

b) Debemos crear funciones senior a conciencia que tengan una responsabilidad integral respecto de una línea de negocios en particular (una variante de una estructura Gerencia General que trabajará con el nuevo enfoque de Yahoo!)

c) Debemos volver a diseñar nuestros sistemas de desempeño y de incentivos.

Creo que hay demasiados líderes de unidades de negocios que se salvaron con resultados inaceptables y aún más – con liderazgos inaceptables. En muchas oportunidades son ellos (¡nosotros!) los peores perpetradores de los problemas que se indican aquí. Debemos demostrar a nuestros empleados y a nuestros accionistas que vamos a hacer que esos líderes (a nosotros) se hagan cargo y que vamos a implementar un cambio.

Si construimos en torno a una estructura de Gerencia General fuerte y clara, no sólo daremos poder a esos líderes, sino que también eliminaremos una parte importante de los gastos generales dentro de nuestra matriz de múltiples cabezas. En la organización, todos deben tener bien claro quién tiene el poder para tomar una decisión y la propiedad debe ser transparente. Junto con ese fortalecimiento viene una mayor responsabilidad — los líderes toman decisiones, el resto de la empresa las respalda y los líderes, en última instancia, viven / mueren conforme el resultado de tales decisiones.

Creo que nuestra remuneración y nuestras recompensas en muchas oportunidades tan sólo esparcen más mantequilla de maní. Pero necesitamos ser mucho más agresivos en cuanto a la bonificación según el desempeño. Sólo esto nos ayudará a acelerar nuestra capacidad para eliminar a los de desempeño más pobre y dar una mejor recompensa a nuestros empleados más hambrientos, más motivados y productivos.

3. Llevar a cabo una reorganización radical

a) Debemos dejar de lado la actual estructura de unidades de negocios.

b) Debemos descentralizar y eliminar la matriz de raíz, tanto como podamos.

c) El recuento de personas debe bajar entre un 15 y un 20%.

Creo fervientemente que simplemente tenemos que eliminar las redundancias que creamos, y el primer paso para ello es la reestructuración de nuestra organización. Podemos ser más eficientes con menos personas y podemos lograr más cosas, en menos tiempo. Necesitamos devolver la toma de decisiones a un nuevo conjunto de unidades de negocios y a sus líderes. Pero no podemos lograr esto con pequeños cambios. Lo que necesitamos, esencialmente, es repensar cómo nos organizaremos para ganar.

Más allá de las diferentes propuestas específicas sobre cómo debería ser esta reorganización, se deben hacer realidad dos principios clave:

Terminar con la matriz. Fortalecer a una nueva generación y a un nuevo modelo de Gerentes Generales para que sean verdaderos gerentes generales. Producto, marketing, experiencia de usuario & diseño, ingeniería, desarrollo de negocios & operaciones, todos reportan a un pequeño número de Gerentes Generales concentrados en un foco. Sin que existan dudas sobre en cabeza de quién colocar la responsabilidad.

Terminar con las redundancias. Alinear a un conjunto de nuevas Unidades de Negocios tal que no compitan entre sí. Buscar focos de concentración en la búsqueda. El medio social está alineado con la comunidad y con las comunicaciones. No hay propietarios competidores de Video, Fotos, etc. Y Suiza es Front Page. Este será un ejercicio delicado – la descentralización puede dar lugar a ineficiencias, pero creo que podemos encontrar el equilibrio adecuado.

Amo a Yahoo!, y estoy orgulloso de admitir que mi sangre es violeta y amarilla. Siento orgullo al admitir que me rapé una Y en la parte de atrás de mi cabeza.

Lo que me motiva en este memo es la firme convicción de que, al igual que sucedió anteriormente, tenemos una oportunidad impresionante por delante. No pretendo tener la única respuesta disponible, pero necesitamos que el debate continúe; se necesita un cambio y pronto. Podemos ser una empresa más grande y más rápida – una empresa con una visión más definida y con una propiedad más definida y una responsabilidad más definida.

Puede que hayamos caído, pero la carrera es una maratón y no una carrera de velocidad. No digo que esto vaya a ser fácil. Requerirá de valentía, convicción, entendimiento y un fuerte compromiso. Estoy ansioso por enfrentar el desafío.

Entonces, reincorporémonos.

Atajen las pelotas.

Y dejen de comer manteca de maní.

–

Qué tal, eh?