digitalec: Tecnología & Entrepreneurship

Esta es mi traducción comentada de un artículo de Paul Graham que me llamó muchísimo la atención. Trata en detalle sobre el valor diferencial que genera la libertad, creatividad y simpleza de los grupos chicos (startups) sobre las grandes corporaciones. Paul compara las organizaciones con el comportamiento de grupos de animales en Africa y saca muchas conclusiones muy interesantes. Paul argumenta el caso de que ser lo más chico posible en cada momento es lo mejor para lograr la efectividad de las organizaciones… Yo cada día coincido un poco más con Paul!
Dice Paul Graham… “Unos días atrás me encontraba en un café en Palo Alto y entró un grupo de programadores que participaban de un juego de búsqueda del tesoro. Fue obvio que era uno de esos ejercicios de “team building” corporativos.

Me parecieron conocidos. Paso casi todo el día trabajando con programadores de entre veinte y treinta años de edad. Pero había algo raro en ellos. Algo les faltaba.

Sin embargo, la empresa para la que trabajaban es considerada una buena empresa y a partir de lo que pude escuchar de su conversación parecían ser lo suficientemente inteligentes. De hecho, parecían pertenecer a uno de los grupos más prestigiosos dentro de la empresa.

Entonces, ¿por qué parecía haber algo extraño en ellos?

Mi perspectiva es distorsionada únicamente dado que casi todos los programadores que conozco son fundadores de startups. Hasta ahora hemos financiado 80 startups con un total de aproximadamente 200 fundadores, casi todos ellos programadores. Pasé mucho tiempo con ellos, y no mucho con otros programadores. Por lo que mi imagen mental de un joven programador es la de un fundador de un startup.

Estos hombres que participaban de este juego parecían ser del tipo de programadores a los que estaba acostumbrado, pero eran empleados y no fundadores. Y era sorprendente cuán diferentes parecían.

Se preguntarán, entonces ¿qué? Parece que conozco a un subconjunto de programadores que son particularmente ambiciosos. Es obvio que personas menos ambiciosas parecerán diferentes. Pero la diferencia entre los programadores que me encontré en el café y aquellos a los que estaba acostumbrado no era sólo una diferencia de grado. Algo parecía estar mal.

No creo que sea tanto que haya algo especial en los programadores con perfil de fundador, sino que más bien es que algo falta en las vidas de los empleados. Creo que los fundadores de startups, a pesar de ser estadísticamente atípicos, en realidad viven de una forma que es mucho más natural para los seres humanos.

El año pasado estuve en África y observé muchos animales en la selva, animales que hasta ese momento sólo había visto en zoológicos. Fue sorprendente lo diferentes que se veían. En especial los leones. Los leones en la selva parecían tener diez veces más vida que los leones que conocía hasta ese momento. Es como si fueran animales diferentes. Y ver a esos hombres en su juego de “búsqueda del tesoro”era como ver a los leones en el zoológico después de haberlos visto muchos años en la selva.

Árboles

¿Qué es lo tan fuera de lo natural de trabajar en una gran empresa? La raíz del problema es que los seres humanos no fueron creados para trabajar en grupos tan grandes.

Otra cosa que notas al ver animales en la selva es que cada especie lucha en grupos de un tamaño en especial. Una manada de impalas puede estar conformada por 100 adultos; los grupos de babuinos puede que sean de 20; los leones en pocos casos son 10. Los seres humanos también parecen estar diseñados para trabajar en grupos, y lo que leí sobre los cazadores – recolectores coincide con mi investigación sobre las organizaciones y mi propia experiencia para sugerir, en términos generales, que el tamaño ideal es el siguiente: los grupos de 8 funcionan; cuando llegan a 20 ya empiezan a ser difíciles de manejar; y un grupo de 50 es realmente excesivamente complejo.

No importa cuál sea el límite superior, claramente no estamos hechos para trabajar en grupos de varios cientos. Y a pesar de ello – por motivos que se relacionan más con la tecnología que con la naturaleza humana – una gran cantidad de personas trabaja para empresas con cientos o miles de empleados.

Las empresas saben que los grupos grandes no funcionan, entonces se dividen en unidades de un tamaño como para que puedan trabajar juntas. Pero para coordinarlas, tienen que agregar algo nuevo: los jefes.

Estos grupos más pequeños siempre se acomodan en una estructura con forma de árbol. Tu jefe es el punto en donde tu grupo se anexa al árbol. Pero cuando usas este truco para dividir un grupo grande en grupos pequeños, sucede algo extraño que nunca escuché a alguien mencionar en forma explícita. En el grupo de un nivel por sobre el tuyo, tu jefe representa a todo tu grupo. Un grupo de 10 gerentes no es un mero grupo de 10 personas que trabajan juntos en la forma habitual. En realidad es un grupo de grupos. Lo que significa que para que un grupo de 10 gerentes trabaje unido como si fuera un mero grupo de 10 individuos, el grupo que trabaja para cada gerente tendría que trabajar como si fuera una única persona -los trabajadores y el gerente cada uno sólo compartiría a una persona merecedora de libertad entre ellos.

En la práctica, un grupo de personas nunca podría actuar como si fuera una sola persona. Pero en una gran organización dividida en grupos de este modo, la presión siempre sigue en esa dirección. Cada grupo hace todo lo que está a su alcance para trabajar como si fuera un pequeño grupo de individuos en el que los humanos fueron diseñados para trabajar. Ese fue el motivo por el cual se creó. Y cuando propagas esa limitación, el resultado es que cada persona recibe una libertad de acción en proporción inversa al tamaño del árbol como un todo.

Y cualquiera que trabajó para una gran organización sintió eso. Puedes sentir la diferencia entre trabajar para una empresa con 100 empleados y una con 1000 empleados, incluso si tu grupo esta formado sólo por 10 personas.

Jarabe de maíz

Un grupo de 10 personas dentro de una gran organización es una especie de falsa tribu. La cantidad de personas con la interactúas es cercana a la cantidad adecuada. Pero falta algo: la iniciativa individual. Las tribus de cazadores – recolectores tienen más libertad. Los líderes tienen un poco más de poder que los demás miembros de la tribu, pero por lo general no les dicen qué hacer, ni cuándo hacerlo tal como puede hacerlo un jefe.

No es culpa de tu jefe. El verdadero problema es que en el grupo que se encuentra arriba tuyo en la jerarquía, todo tu grupo es considerado una persona virtual. Tu jefe es sólo la forma en que la limitación se te imparte.

Entonces, trabajar en un grupo de 10 personas dentro de una gran organización parece estar bien y mal al mismo tiempo. A primera vista parece ser el tipo de grupo para el que estás hecho, pero falta algo esencial. Un empleo en una gran empresa es como jarabe de maíz alto en fructosa: cuenta con algunas de las cualidades de las cosas que te deben gustar por naturaleza, pero tiene una gran carencia de otras.

De hecho, la comida es una excelente metáfora para explicar qué es lo que no funciona del tipo de trabajo habitual.

Por ejemplo, trabajar para una gran empresa es lo que debemos hacer por defecto, al menos en el caso de los programadores. ¿Cuán malo puede ser? Bueno, la comida nos demuestra este hecho en forma bastante clara. Si hoy te arrojaran en un punto al azar dentro de los Estados Unidos, casi todos los alimentos que te rodean serían malos para tu salud. Los seres humanos no fueron diseñados para comer harinas blancas, azúcar refinada, jarabe de maíz alto en fructosa, ni aceite vegetal hidrogenado. Y aún así, si analizas el contenido de los productos del supermercado promedio, seguramente descubrirás que estos cuatro ingredientes representan la mayor parte de las calorías. La comida “normal” es terriblemente mala para vos. Los únicos que comen lo que los seres humanos de hecho deberían comer son algunos pocos bichos raros que andan en sandalias (“Birkenstock”) en Berkeley.

Si la comida “normal” es tan mala para nosotros, ¿por qué es tan común? Existen dos motivos principales. Uno de ellos es que presentan un atractivo más inmediato. Una hora después de comer esa pizza puede ser que te sientas cansado, pero los primeros bocados tienen un sabor espectacular. El otro motivo, son las economías de escala. Fabricar comida chatarra hace que uno crezca; no así la producción de verduras frescas. Esto significa que (a) la comida chatarra puede ser algo muy barato, y (b) que vale la pena gastar mucho dinero para su comercialización.

Si las personas tienen que elegir entre algo que es barato, de mucho marketing, y atractivo a corto plazo; y algo que es costoso, oscuro y atractivo a largo plazo, ¿cuál crees que elegirá la mayoría?

Lo mismo pasa con el trabajo. El egresado promedio de MIT quiere trabajar para Google o Microsoft, porque es una marca reconocida, es segura, y le pagará un buen sueldo desde el primer momento. Es el equivalente a la pizza pero en el ámbito del trabajo. Las desventajas sólo serán evidentes más adelante, y sólo se percibirán como una vaga sensación de malestar.

Y los fundadores y los primeros empleados de los startups, entretanto, son como los bichos raros que usan sandalias (“Birkenstock”) de Berkeley: a pesar de ser una pequeña minoría de la población, son los únicos que viven tal como corresponde a un ser humano. En un mundo artificial, sólo los extremistas viven naturalmente.

Programadores

La limitación de los empleos en las grandes empresas es especialmente complicada para los programadores, porque la esencia de la programación es la de construir cosas nuevas. Los vendedores hacen las mismas ventas todos los días; los empleados de soporte responden muchas preguntas iguales; ahora, una vez que escribiste una parte del código no necesitas volver a escribirlo. Entonces, un programador que trabaja tal como debe hacerlo un programador, se la pasa haciendo cosas nuevas. Y cuando formas parte de una organización con una estructura que da a cada persona una libertad en proporción inversa al tamaño del árbol, te enfrentarás a cierta resistencia cuando hagas algo nuevo.

Esto parece una consecuencia inevitable del tamaño. Sucede incluso en las empresas más inteligentes. Un tiempo atrás hablaba con un fundador que pensaba iniciar un startup apenas terminara la facultad, pero en vez de hacerlo empezó a trabajar para Google porque creyó que allí tenía más para aprender. No aprendió tanto como esperaba. Los programadores aprenden haciendo y la mayoría de las cosas que quería hacer, no podía hacerlas – a veces porque la empresa no se lo permitía, pero en general porque el código de la empresa no lo dejaba. Entre la resistencia del código legado, el gasto que implica un desarrollo en una organización tan grande, y las limitaciones impuestas por las interfases propiedad de otros grupos, sólo podía probar una fracción de las cosas que le hubiera gustado probar. Dice que aprendió mucho más en su propio startup, más allá del hecho de que tuviera que hacerse cargo de todas las actividades cotidianas de la empresa además de programar, porque al menos cuando tiene que programar puede hacer lo que quiere.

Un obstáculo corriente abajo se propaga corriente arriba. Si no puedes implementar ideas nuevas, entonces dejas de tenerlas. Y viceversa, cuando puedes hacer lo que quieres, tienes más ideas de qué hacer. Por ende, trabajar para ti mismo hace que tu cerebro sea más poderoso, tal como un sistema de escape de limitación baja hace que un motor sea más poderoso.

Por supuesto que trabajar para uno mismo no quiere decir iniciar un startup. Pero un programador que elige entre un empleo normal en una gran empresa y su propio startup, probablemente aprenda más con el startup.

Puedes ajustar el nivel de libertad que obtienes al escalar el tamaño de la empresa para la que trabajas. Si tú inicias la empresa, tendrás el nivel máximo de libertad. Si te conviertes en uno de los primeros 10 empleados, tendrás casi tanta libertad como los fundadores. Incluso una empresa con 100 empleados será diferente a una con 1000.

Trabajar para una empresa pequeña no es garantía de libertad. La estructura de árbol de las grandes organizaciones fija un límite superior a la libertad, pero no un límite inferior. El jefe de una empresa pequeña aún puede optar por ser un tirano. El punto es que una gran organización por la naturaleza de su estructura está obligada a ser tirana.

Consecuencias

Este hecho tiene consecuencias reales tanto para las organizaciones como para los individuos. Una es que las empresas inevitablemente irán más despacio a medida que crecen, sin importar cuán duro intenten conservar su encanto de startup. Es una consecuencia de la estructura de árbol que las grandes organizaciones deben adoptar.

O mejor dicho, una gran organización sólo podría evitar la desaceleración si evita la estructura de árbol. Y dado que la naturaleza humana limita el tamaño de los grupos en los que el ser humano puede trabajar, la única forma que imagino para que los grupos más grandes eviten la estructura de árbol sería sin tener estructura: que cada grupo de hecho sea independiente y que trabajen juntos tal como lo hacen los componentes de una economía de mercado.

Puede ser que valga la pena analizar este hecho. Sospecho que ya existen algunas empresas muy divisibles que tienden a tomar esta forma. Pero no conozco empresas de tecnología que lo hayan hecho.

Hay algo que las empresas pueden hacer sin llegar a estructurarse como esponjas: pueden mantenerse pequeñas. Si estoy en lo cierto, entonces conservar una empresa lo más pequeña posible en cada etapa vale la pena. Especialmente una empresa de tecnología. Esto significa que contratar a las personas de mejor nivel es doblemente importante. Las contrataciones mediocres te perjudican por dos: los contratados hacen menos, y al mismo tiempo aumentan el tamaño de la empresa, porque necesitarás más personas para resolver ciertos problemas.

El resultado es el mismo en el caso de los individuos: apunta a ser pequeño. Trabajar para grandes organizaciones siempre será odioso, y cuanto más grande la organización, más odio te dará.

En un artículo que escribí un par de años atrás aconsejé a los egresados a que antes de iniciar su empresa propia trabajaran para otra compañía. Ahora cambié esa forma de pensar. Si así lo deseas, trabaja para otra empresa, pero sólo para una pequeña, y si quieres empezar tu propio startup, adelante.

El motivo por el cual sugerí a los egresados que no iniciaran startups en forma inmediata fue que sentí que la mayoría fracasarían. Y así será. Pero los programadores ambiciosos se sentirán mejor si hacen lo suyo y fracasan que si van a trabajar a una gran empresa. De hecho, aprenderán más. Puede ser que les vaya mejor financieramente. Muchas personas de veinte años se endeudan, porque sus gastos aumentan aún más rápido que su sueldo, el mismo sueldo que parecía tan alto cuando terminaron la facultad. Al menos si inicias tu startup y fracasas, tu resultado será cero y no negativo. [3]

En la actualidad hemos financiado a tantos tipos diferentes de fundadores que contamos con datos suficientes como para observar patrones, y trabajar para una gran empresa no parece generar beneficio alguno. Las personas que ya trabajaron unos años parecen ser mejores que las que acaban de salir de la universidad, pero sólo por eso, porque tienen más años.

Las personas que vienen de grandes empresas en muchos casos parecen un poco conservadoras. Es difícil decir cuánto de esto es consecuencia de las grandes empresas y cuánto responde al conservadurismo natural que hizo que trabajaran para las grandes empresas en primer lugar. Pero de hecho gran parte de ello es adquirido. Lo se porque pude ver como eso desaparece.

Observé que eso pasaba en tantas oportunidades que es una de las cosas que más me hace pensar que trabajar para uno mismo, o al menos para un grupo pequeño, es la forma de vida natural de los programadores. Los fundadores que llegan a Y Combinator suelen tener el aspecto oprimido de un refugiado. Tres meses después están transformados: tienen tanta más confianza que parece que hubieran crecido varios centímetros de altura. [4] Extraño como pueda suena, se los ve más preocupados y más felices al mismo tiempo. Y es esa la forma exacta en la que describiría cómo se ven los leones en la selva.

Ver empleados que se transforman en fundadores deja en claro que la diferencia entre los dos se debe principalmente al entorno – y en especial a que el entorno en las grandes empresas es tóxico para los programadores. Después de unas semanas de trabajar en su propio startup parecen revivir, porque finalmente trabajan en la forma en que deben hacerlo las personas.

Buenísimo, no?

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Notas

[1] Cuando hablo de que los seres humanos están hechos o diseñados para vivir en cierta forma, quiero decir por evolución.

[2] No sólo las hojas sufren. La limitación se propaga hacia arriba y hacia abajo. Los gerentes también están limitados; en lugar de sólo hacer las cosas, tienen que actuar a través de subordinados.

[3] No financies tu startup con tu tarjeta de crédito. Financiar un startup con deuda suele ser una mala jugada, y la tarjeta de crédito es la más tonta de todas jugadas. La deuda con la tarjeta de crédito es una mala idea, y punto. Es una trampa impuesta por empresas odiosas para los desesperados y los tontos.

[4] Los fundadores que financiamos solían ser más jóvenes (inicialmente alentábamos a los universitarios para que soliciten financiación), y las primeras veces que los veía solía preguntarme si de hecho estaban creciendo en altura.

Gracias a Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston, y Robert Morris por borradores de esto.