La empresa comenzó con la visión del Dr. Pascal Mock, un investigador de implantes de embrión humano en la Clinique des Grangettes en Ginebra, y Martín Velasco, un emprendedor e inversor ángel. El Dr. Mock tuvo la idea de reemplazar el tubo de ensayo utilizado para la fertilización in vitro por una cápsula permeable, insertada en el útero de la madre, de forma tal que los gametos (espermatozoides, óvulos) y / o embriones se podrían desarrollar en condiciones más naturales. Así nació la fertilización in vivo, por así decirlo.

El dispositivo de Anecova consiste en un recipiente, de 10 milímetros de largo y menos de un milímetro de diámetro, agujereado con cientos de pequeñas aperturas para facilitar la comunicación entre el embrión y su entorno natural. El resultado, Anecova espera que sea el desarrollo de embriones de mejor calidad. La ventaja del recipiente de Anecova es que un embrión se puede desarrollar en comunicación cercana con el entorno de su madre desde la etapa más temprana de la vida del embrión. Es importante destacar que también es satisfactorio para la madre.

Por qué la empresa es pionera?
Si continúa su éxito clínico, Anecova se ubicará a la vanguardia de la tecnología de reproducción asistida – no sólo técnicamente, pero también en el paso importante de consolidación de los lazos físicos de un niño con su progenitor en la etapa más temprana de su vida, sin importar las circunstancias de su nacimiento.

Algunos datos

• Martín Velasco, Fundador, Presidente y CEO
• Ubicación Lausana, Suiza
• Cantidad de empleados 10
• Año de fundación 10

Neurosynaptic Comms
La tecnología médica puede ser un facilitador maravilloso, siempre que sea de acceso amplio. Los diagnósticos y tratamientos médicos de avanzada son cada vez cosa más corriente en gran parte del mundo desarrollado. Aún así, muchas personas aún sufren, sencillamente porque ni siquiera pueden hacer uso de instalaciones y diagnósticos médicos sencillos y estándar.

Neurosynaptic Communications se embarcó en la tarea de responder a este desequilibrio con una visión amplia: atención de la salud para todos. Su misión es igual de ambiciosa – mejorar la atención de la salud remota a través de la tecnología. La empresa sostiene que la tecnología es clave para romper la barrera de la distancia y lograr sistemas de suministro de atención de la salud que sean accesibles, escalables y confiables.

La empresa, con la colaboración del Instituto de Tecnología de la India en Madrás, desarrolló un amplio rango de equipamiento de diagnóstico médico para clínicas, hospitales y centros de atención de la salud rurales, bajo la cobertura de su sistema de adquisición de datos médicos ReMeDi. El sistema recaba información médica y la respalda con una solución de telemedicina completa, incluso brinda la posibilidad de video y teleconferencia. ReMeDi es una parte de la plataforma de tecnologías que implementa el grupo Tenet del Instituto de Tecnología de India, en el cual los emprendedores locales en los barrios hacen de intermediarios de la tecnología, al ofrecer servicios tales como telemedicina e Internet de banda ancha.

Por qué la empresa es pionera?
Mientras que las “necesidades no satisfechas” en la medicina comúnmente se refieren a enfermedades sin tratamiento, Neurosynaptic descubrió que el acceso a una tecnología confiable e innovadora por lo general también constituye una necesidad insatisfecha en muchas comunidades. Con una gran visión subyacente, la empresa trabaja para reparar ese equilibrio de abajo hacia arriba.

Algunos datos

• Sameer Sawarkar, CEO
• Ubicación Bangalore, India
• Cantidad de empleados 26
• Año de fundación 2002

Interesante, no?

Para desilusión de aquellos con un perfil más financiero, las valuaciones de los startups no se hacen conforme al valor neto actual de los flujos de caja futuros. Esa sería la valuación desde un punto de vista teórico, pero los flujos de caja futuros en realidad los desconocemos totalmente. Por mi experiencia, en el mundo de los startups, no se justifica ni el gasto en el lápiz y en el papel que utilizarás para plantear modelos financieros antes del lanzamiento del negocio. Pueden ayudarte a darte una idea de tus márgenes brutos y netos y la escalabilidad del negocio, pero más allá de eso, como forma de prever el ingreso y las ganancias sirve para tan poco que no puedes basar tu valuación en ellos.
Sin embargo, existen varios elementos que entrarán en juego:
· Tamaño del mercado:

Cuanto más grande sea el mercado potencial, más fácil será para los inversores de capital de riesgo (venture capitalists) justificar una valuación más alta.

· Necesidad de capital:

Desde un punto de vista puramente teórico, las necesidades de capital no deberían entrar en juego; pero en realidad, cuanto más efectivo necesites, podrás obtener una valuación previa a la inversión más alta. Debes tener en cuenta que esto debería ser el efectivo que realmente necesitas (para desarrollar un producto) y no el efectivo que te gustaría tener (con el que sería lindo contar para que el negocio tenga un crecimiento más rápido).

· Performance anterior del equipo:

Especialmente en las etapas iniciales anteriores a la salida del producto, la performance anterior del equipo tendrá un impacto desproporcionadamente grande en la valuación. Que se apacigua a medida que la empresa comienza a tener resultados reales.

· Ambición de equipo:

Si buscas desarrollar una empresa multimillonaria, va a ser mucho más fácil que un inversor de capitales de riesgo se comprometa respecto de una valuación más alta que si te alegraras con vender tu empresa por una valuación más baja. Si este es tu primer startup, esto se complica ante la falta de track record, lo que hará que la valuación sea más baja, porque la expectativa es que desees vender a fin de guardar el dinero. Una vez que lo lograste, deberías tener más ganas de ir por mucho más.

· Resultados:
En estas etapas iniciales serás evaluado conforme a tu progreso al día de hoy. ¿Has logrado llevar el producto al aire con un efectivo mínimo antes de recaudar dinero? Si la respuesta es sí, has quitado un gran componente del riesgo de ejecución y deberías ser capaz de obtener una valuación más alta que la que de lo contrario hubieras recibido. De hecho, yo recomendaría comenzar a recaudar fondos sólo DESPUÉS de que el producto inicial se encuentra en la calle y ya cuentes con algunos clientes. ¡Hoy en día y en esta época puedes crear sitios por muy poco dinero! Después de esta etapa muy temprana, evaluarán tu rendimiento. Tiene en cuenta que la evaluación bien puede ser no financiera en los primeros años: el tráfico, la cantidad de suscripciones, etc. Todo depende en las ambiciones que tengas. Asegúrate de fijar objetivos realistas, ¡no ir directo al fracaso en el siguiente round!

· Oferta y demanda:
Esencialmente, tu valuación dependerá del atractivo que presente tu proyecto en el mercado. Si eres el único equipo con este tipo de proyecto y muchos inversores de capitales de riesgo luchan por obtenerlo, tu valuación será mucho más alta que si muchos equipos se encuentran en la lucha por el mismo mercado y sólo puedes lograr atraer a uno o dos inversores.
No olvides intentar fijar el precio que deseas en las primeras conversaciones, de forma tal que la negociación gire en torno de ese precio, pero se realista (en el límite superior del rango realista) y recuerda que a los inversores de capitales de riesgo les gusta ser propietarios de cómo mínimo el 15% de las empresas en las que invierten.
¡Buena suerte!

Interesante, no?

Los programadores geniales son mucho mejores que los buenos programadores. Buenos programadores hay en todos lados. En Rapleaf hemos recibido miles de CVs de buenos programadores de MIT, Stanford, Berkeley e IIT, en donde recibieron sus títulos de maestría y doctorados. Trabajaron en lugares como Netscape, Sun, Microsoft, Yahoo! y Oracle. El único problema: sólo son buenos, no geniales.

De hecho, partiendo de un CV es casi imposible reconocer si alguien es genial. Es fácil mirar un CV y decir “esta persona al menos es buena” o “no es mala”. Pero las personas geniales no es algo que se encuentre todos los días, y no es fácil identificarlas en un simple papel, y encontrarlas toma mucho tiempo.

Pero las personas geniales bien valen el esfuerzo. En mercados que se caracterizan porque el ganador se lleva todo –algo cada vez más aplicable en un mundo globalizado – necesitas lo mejor; “sólo bueno” ya no será suficiente al enfrentar una competencia tan fuerte. Estas son las personas que construyen empresas grandes y duraderas. Las empresas que tienen suerte se construyen sobre las espaladas de buenas personas.

En un emprendimiento emergente, un programador de software genial debería reunir estas características:

- capacidad para tomar un concepto complejo y escribir un código que sea comprensible y adaptable para otros programadores
- capacidad para manejar el producto por si mismo
- una personalidad agradable con quien sea divertido estar y a quien le gusta trabajar con otras personas
- una perspectiva creativa para tener ideas innovadoras
- no valorar más sus ideas sólo porque son sus ideas
- tener una actitud carpe diem: aprovechar la oportunidad para crecer

En pocas palabras, esta es la persona a quien todos recurren en busca de un consejo dentro de una organización. En la facultad, esta es la persona que todos los alumnos de ciencias de la computación querían que formara parte de su equipo.

Por supuesto, identificar si alguien es genial no es cosa fácil. Probablemente ese sea el motivo por el cual tantas personas contratan a amigos o ex compañeros de trabajo – porque sabes que son geniales. El mejor indicio de un futuro empleado exitoso es la experiencia.

Pero identificar a un desarrollador de software genial tampoco es imposible. A mi me llama la atención la forma en que algunas empresas emergentes eligen a quien contratar – muchas parecen contratar a cualquiera que haya estudiado en MIT. ¡Eso significa que derivan la función de contratación a un empleado encargado de admisiones que cobra un salario bajo en la universidad, y quien fue quien evaluó al candidato a los 17 años de edad! ¿Realmente quieres confiar tus contrataciones a un burócrata? Esta es una estrategia extremadamente mala. Por supuesto, muchas personas que fueron a MIT son verdaderas estrellas y es más probable que ellas se conviertan en estrellas que otras que asistieron a facultades menos reconocidas, pero la mayoría sólo son buenas… para encontrar personas geniales necesitas realizar un esfuerzo mayor.

Si realizas preguntas pautadas y das ejercicios difíciles, puedes establecer si alguien es una persona realmente sorprendente con bastante certeza. De hecho, creo que es importante no preguntar cosas como “¿qué le gusta hacer fuera del trabajo?” Es mejor pedirles que resuelvan problemas difíciles e intentar comprender su proceso de razonamiento. Por lo general, los intereses de las personas geniales coinciden con lo que hacen en su trabajo. En Rapleaf realizamos al menos cuatro rondas de entrevistas y nos tomamos nuestro tiempo. La consecuencia de esto es que en algunas oportunidades perdemos a personas geniales, pero pecamos de prudentes para no tener positivos falsos.

Observación: Descubrí que identificar a un programador de software genial es mucho más fácil que identificar a un vendedor, empleado de marketing, etc. genial. Al final de una serie de entrevistas con un programador de software, puedo decir si es o no una estrella sin duda alguna. Pero en el caso de BDs, por ejemplo, me es mucho más difícil llegar a un resultado seguro a partir de mi evaluación.

Hay dos cosas para destacar de una persona genial:

1. Sólo quieren trabajar con otras personas geniales. Una vez que contratas varias personas geniales, te encuentras dentro de un pequeño dilema. De ese momento en adelante, sólo podrás contratar a más personas geniales o las personas geniales con las que cuentas te abandonarán. Si por error contratas buenas personas, las personas geniales (directa o indirectamente) querrán que dejes ir a la mediocridad que perciben (es decir, a las buenas personas). Y dejar ir a una buena persona es algo muy difícil de hacer. Te estancas y ese es el problema.

2. Las personas geniales se benefician de los demás en persona. Al igual que en el caso de los bienes inmuebles, respecto a los programadores en las empresas emergentes todo se trata de ubicación. Leemos sobre estas empresas que derivan trabajo al exterior y que su desarrollo lo hacen desde oficina virtuales. (Al margen, incluso la idea de tercerizar una persona me vuelve loco – no existen dos personas iguales y uno no puede sumar personas al problema). Pero, un equipo de trabajo distribuido es muy difícil de manejar y los entornos distribuidos raramente dan lugar a la innovación. No me contradigo, pero reconozco que a veces funciona, especialmente en el caso de proyectos open source como Linux, Hadoop y Firefox, todos ellos fueron desarrollados por equipos de personas que trabajaban en diferentes lugares (muchas de las cuales ni siquiera se conocían en las etapas iniciales del desarrollo). Y a pesar de que en el mundo de los surgimientos de emprendimientos rentables existen algunos ejemplos de equipos de trabajo distribuidos, es muy difícil encontrar un equipo muy innovador que se base en la tercerización y en el trabajo a distancia exclusivamente.

Todos los programadores del núcleo inicial de Google trabajaban en su primera oficina en Palo Alto. En la actualidad, los programadores de Facebook trabajan todos juntos en Palo Alto – de hecho, Facebook paga a los empleados para que VIVAN en Palo Alto. En el caso de Rapleaf, somos una empresa pequeña, y nuestros 13 empleados trabajan en nuestra oficina en San Francisco. En realidad, todos ellos de hecho VIVEN en San Francisco en la actualidad y más de la mitad vive a unas pocas cuadras de la oficina. La gran innovación por lo general resulta de la colaboración masiva y de la iteración rápida, y eso es mucho más factible de suceder cuando las personas trabajan en ambientes cercanos en donde se pueden ver unos a otros (la falta de paredes opacas y de cubículos en el centro de desarrollo también es clave).

Las personas geniales necesitan de otras personas geniales de quienes beneficiarse. Poder confiar y respaldarse en los talentos de otras personas te da la oportunidad de ir más allá de tus propios límites (porque las personas geniales siempre buscan ser mejores). No tendrás que preocuparte por cubrir las carencias de los demás. Tendrás la libertad para pensar y experimentar con lo nuevo. Tendrás libertad para innovar.

Si hoy fueras Google o Microsoft, podrías darte el lujo de contratar buenas personas. Por supuesto que las personas geniales son las preferidas, pero el 90% de sus contrataciones de hoy en día son buenas personas simplemente. Hay muchos procesos, documentos de requisitos de producto (PRD, por sus siglas en inglés) y sólo necesitas personas que codifiquen especificaciones y sigan instrucciones. De hecho, hasta puedes querer derivar trabajo, porque no siempre se requiere de creatividad. La creatividad no siempre es necesaria… y respecto de una empresa grande, la creatividad a veces es un obstáculo en el camino.

Pero si fueras Google o Microsoft un tiempo atrás, cuando la empresa contaba con menos de 50 personas, no podías darte el lujo de contratar a nadie que no sea genial. Cualquier buena persona tendría que esperar unos años hasta que los procesos estuvieran lo suficientemente desarrollados como para que pudieran funcionar con ese tipo de personas. Si eres parte de un emprendimiento emergente que busca convertirse en el próximo Google, tendrás que atraer, contratar y conservar personas geniales. Y, entonces, si buscas pasar de bueno a genial, descarta tu libro de Jim Collins y concéntrate en contratar a personas geniales únicamente.

Provocador, no?

¿Cómo influyen tus compañeros de trabajo al momento de decidir si convertirte o no en un emprendedor? La gran mayoría de los emprendedores lanzan sus nuevos negocios de riesgo después de un tiempo de trabajar en relación de dependencia en organizaciones establecidas. A la fecha, factores tales como el grado de burocracia que los individuos experimentaron han demostrado determinar la probabilidad de que los individuos comiencen un negocio en forma independiente. Pero hay cuestiones sociales que también son de importancia. Nanda y Sørensen muestran que las experiencias profesionales de los compañeros de trabajo determinan tanto la información como los recursos disponibles para potenciales emprendedores, además del valor que los individuos asignan a la actividad emprendedora como elección profesional. Entre los factores clave que descubrieron en su trabajo Nanda y Sørensen para HBS Working Knowledge de Harvard Business School están:

• Quiénes son tus compañeros de trabajo, y qué hicieron en su carrera profesional, ellos influyen en la probabilidad de que te conviertas en un emprendedor. Los pares son de importancia en 2 formas: mediante la estructuración del acceso de los compañeros de trabajo a información y a recursos que son de ayuda para identificar las oportunidades de emprendimientos, y al ejercer influencia sobre la percepción que los compañeros de trabajo tienen de ejecutar un emprendimiento independiente como elección profesional.
• Las políticas y las prácticas de contratación y retención de empleados de las empresas pueden tener consecuencias indirectas en la actividad emprendedora.
• Estos descubrimientos tienen consecuencias de política. Por ejemplo, las políticas que alientan largos periodos de permanencia en el ejercicio de un cargo tenderán a disminuir las tasas de movimiento entre empresas, y de ese modo indirectamente disminuirán el suministro de potenciales emprendedores…

Esto es lo que en resúmen dicen Nanda y Sørensen: “Analizamos si la probabilidad de desarrollar una actividad emprendedora depende de la experiencia profesional con la que cuentan los compañeros de trabajo de un individuo. Sostenemos que los pares pueden aumentar la probabilidad de que una persona se convierta en un emprendedor de dos formas:

1. al aumentar la probabilidad de que un individuo perciba las oportunidades de emprendimientos, y
2. mediante el aumento de su deseo de ir tras esas oportunidades.

El análisis es muy revelador. Utiliza un panel de conjunto de datos único para conocer el desarrollo profesional de individuos en varias empresas. Descubrimos que es más probable que un individuo se convierta en un emprendedor si sus compañeros de trabajo fueron emprendedores en el pasado, o si sus compañeros de trabajo se desempeñaron en varias empresas en su historia profesional.

La influencia de los pares parece reemplazar la experiencia directa: los efectos son más fuertes en el caso de los individuos que no se encuentran expuestos a la actividad emprendedora en su familia de origen, y de los individuos que sufrieron poca movilidad entre empresas.

En síntesis:

Entre los factores que aumentan la tasa de nuevos emprendedores están:

1. Percepción de casos de éxito de otros emprendedores
2. Impulso de pares para correr los riesgos y “saltar” hacia el nuevo emprendimiento
3. Exposición a pares con experiencia emprendedora
4. Exposición a pares con multiplicidad de trabajos anteriores
5. Exposición a actividad emprendedora en la familia

Estos datos nos ponen en América Latina frente a una desventaja fuerte frente a otras regiones más competitivas en el mundo. Si la cantidad de emprendedores actuales es un determinante de los emprendedores futuros, cómo haremos para achicar la brecha entre nosotros y países mucho más emprendedores como Estados Unidos, Israel, Irlanda o incluso China actualmente?

Qué bien le haría a nuestra región si se publicitaran más los casos de éxito de nuevos emprendimientos, no? Tal vez así más emprendedores potenciales se animarían… Sin embargo, un debate sobre la tasa de nuevos emprendimientos, sus determinantes y la competitividad de nuestros países prácticamente todavía no empezó.