Un motivo por el cual es tan cruel es sencillamente por la crueldad de los clientes y los mercados de capitales. Es posible que quienes pasaron la mayor parte de sus vidas estudiando en la facultad o trabajando para grandes empresas nunca se hayan expuesto a esto. Los profesores y los jefes por lo general sienten algo de responsabilidad hacia tu persona; si haces un esfuerzo valeroso y fracasas, te dan otra oportunidad. Los mercados son mucho menos comprensivos. A los clientes no les importa cuán duro hayas trabajado, sólo les importa si has resuelto sus problemas.

Los inversores evalúan los startups tal como los clientes evalúan los productos, no de la forma en que los jefes evalúan a sus empleados. Si haces un esfuerzo valeroso y fracasas, puede ser que inviertan en tu próximo startup, pero no en este.

Recaudar dinero de los inversores es más difícil que vender a los clientes, y eso es porque hay pocos inversores. No hay nada como un mercado eficiente. Es poco probable que encuentres más de 10 interesados; es difícil hablar con más. Por lo que la aleatoriedad de la conducta de cualquiera de los inversores puede afectarte mucho.

Problema número 3: los inversores se comportan en forma aleatoria. Por norma común, todos los inversores, hasta nosotros mismos, somos incompetentes. En todo momento nos encontramos tomando decisiones sobre cuestiones que no comprendemos, y nos equivocamos bastante seguido.

Y aún así, hay mucho en juego. Las sumas invertidas por diferentes tipos de inversores pueden variar desde cinco mil dólares hasta cincuenta millones, pero la suma invertida suele parecer grande sin importar el tipo de inversor del que se trate. Las decisiones de inversión son grandes decisiones.

Esa combinación- tomar grandes decisiones sobre cosas que no comprenden – tiende a hacer que los inversores sean muy asustadizos. Los VC (Inversores de Capitales de Riesgo) se destacan por engañar a los fundadores. Algunos de los más inescrupulosos lo hacen adrede. Pero incluso los inversores con las mejores intenciones se pueden comportar de una forma que parecería loca en la vida cotidiana. Un día están llenos de entusiasmo y parecen listos para emitirte un cheque al día; al día siguiente no te devuelven tus llamados. No juegan contigo. El problema es simplemente que no pueden decidirse.

Por si eso no fuera lo suficientemente malo, estos nodos de fluctuación salvaje se encuentran conectados entre sí. Los inversores en startups se conocen todos y (a pesar de que odien admitirlo) el factor más importante en su opinión sobre tu persona es la opinión que los demás inversores tengan de tu persona. Esta es sin duda una receta para un sistema inestable. Recibes lo contrario de la amortiguación que el saldo entre temor/codicia suele generar en los mercados. A nadie le interesa un startup que es una “ganga” porque todos los demás lo odian.

Entonces, el mercado ineficaz que recibes porque hay tan pocos jugadores se exacerba por el hecho que ellos actúan con poca independencia. El resultado es un sistema parecido a una criatura primitiva, multicelular en donde si molestas a una de las extremidades, el cuerpo entero se contrae violentamente.

Nosotros trabajamos para resolver este problema. Buscamos aumentar la cantidad de inversores a medida que aumentamos la cantidad de startups. Esperamos que a medida que la cantidad de ambos aumenta nosotros obtengamos algo más parecido a un mercado eficiente. A medida que “t” se acerca a infinito, Demo Day se acerca a una subasta.

Desafortunadamente, “t” todavía está muy lejos de infinito. ¿Qué hace un startup hoy, en el mundo imperfecto en que vivimos? Lo más importante es no dejar que el proceso de recaudación de fondos te desanime. Muchos startups viven o mueren por la moral. Si dejas que la dificultad de juntar el dinero te desanime, se convertirá en una profecía autocumplida.

Autofinanciamiento (“Bootstrapping”) (= Consultoría)

Algunos potenciales fundadores a esta altura deben preguntarse, ¿por qué negociar con los inversores entonces? Si recaudar fondos es algo tan desagradable, ¿por qué hacerlo?

La respuesta a esa pregunta es obvia: porque necesitas dinero para vivir. En principio es una buena idea financiar tu startup con tus propios ingresos, pero no puedes crear clientes instantáneos. No importa lo que hagas, debes vender cierta cantidad para llegar al punto de equilibrio. Llevará un tiempo hasta que tus ventas lleguen a ese punto, y, hasta que no lo intentas, es difícil predecir cuánto será ese tiempo.

No hubiéramos podido autofinanciar Viaweb, por ejemplo: cobramos bastante por nuestro software –alrededor de USD140 por mes por usuario – pero pasó como mínimo un año hasta que nuestros ingresos llegaron a cubrir siquiera nuestros míseros costos. No teníamos ahorrado lo suficiente como para vivir un año.

Si no tomamos en cuenta las empresas que de hecho fueron autofinanciadas (“bootstrapped”) por sus fundadores con sus ahorros o con su trabajo diario, el resto de las empresas o bien, (a) tuvo mucha suerte, que es algo difícil de lograr a pedido, o (b) al comienzo de su existencia era una consultora y gradualmente se transformó en una empresa de productos.

La consultoría es la única opción en la que puedes confiar. Pero la consultoría lejos está de la idea de dinero gratis. No es tan tremendo como recaudar dinero de los inversores, puede ser, pero el sufrimiento se reparte en un largo periodo. Probablemente, en años. Y para muchos tipos de startups, esa demora podría ser fatal. Si trabajas en algo que es tan fuera de lo común que posiblemente no se le ocurra a nadie más, entonces puedes tomarte tu tiempo. Joshua Schachter construyó Deliciuos de a poco en forma paralela a su trabajo en Wall Street. Lo logró porque nadie más se dio cuenta de que era una buena idea. Pero si lo que desarrollabas era algo tan obviamente necesario como un software para los negocios online y lo hacías más o menos al mismo tiempo que Viaweb, y trabajabas en el proyecto en forma paralela mientras pasabas la mayor parte de tu tiempo en un trabajo para tus clientes, entonces no estabas bien posicionado.

Autofinanciarse suena genial en principio, pero este terreno que parece fértil es uno del cual pocos startups surgen con vida. El sólo hecho que los startups autofinanciados tienden a ser famosos por ello ya debería llamar nuestra atención. Si funcionara tan bien, sería la regla.

Autofinanciarse puede ser más fácil, porque iniciar una empresa se convierte en algo más económico. Pero no creo que alguna vez se llegue al punto en el cual la mayoría de los startups sobrevivan sin el financiamiento externo. La tecnología tiende a ser cada vez más económica, pero los costos de vida no.

El resultado de todo esto es que puedes elegir cómo padecer el dolor: el dolor breve, incisivo de recaudar dinero, o el dolor crónico de la consultoría. Para una cantidad total dada de dolor, recaudar dinero es la mejor opción, porque la tecnología nueva por lo general ahora tiene más valor que en un tiempo futuro.

Pero, si bien para la mayor parte de los startups recaudar dinero sería el mal menor, aún así es un gran mal – tan grande que puede matarte con facilidad. No sólo en el sentido obvio que si fracasas en el momento de recaudar dinero es posible que tengas que cerrar la empresa, sino porque el mismo proceso de recaudar de fondos puede matarte.

Para sobrevivirlo, debes establecer técnicas mayormente ortogonales a las que utilizaste para convencer a los inversores, tal como los escaladores que deben conocer las técnicas de supervivencia que en su mayoría son ortogonales a las que se utilizan físicamente para subir y bajar montañas.

1. Ten pocas expectativas.

El motivo por el cual la recaudación de dinero destruye muchos startups no es sólo el hecho de ser algo difícil, sino porque es mucho más difícil de lo que esperaban. La desilusión es lo que mata. Y, cuantas menos expectativas tengas, será más difícil que te desilusiones.

Los fundadores de startups tienen la tendencia a ser optimistas. Esto puede funcionar con la tecnología, al menos en algunas veces, pero es la forma equivocada de lidiar con el proceso para recaudar fondos. Es mejor asumir que los inversores siempre te defraudarán. Que los compradores también, cuando ahí estamos. En YC uno de nuestros “mantra” subsidiarios es “los negocios no salen”. No importa cual sea el negocio que esté dando vueltas, asume que no saldrá. El poder previsor de esta regla sencilla es increíble.

Existirá una tendencia, a medida que la negociación avanza, a empezar a creer que se dará, y luego a depender de que salga el negocio. Debes resistirte a esto. Átate al mástil. Esto es lo que te mata. Los negocios no tienen una trayectoria como las demás interacciones entre los hombres, en donde los planes compartidos se solidifican en forma lineal en el tiempo. En general, los negocios se caen en el último minuto. Generalmente, la otra parte no piensa realmente qué es lo que quiere sino hasta el último minuto. Entonces, no puedes usar como guía tu intuición cotidiana de planes compartidos. Cuando se trata de negocios, debes desconectarlos en forma consciente y ser un cínico patológico.

Esto es más difícil de hacer que lo que parece. Es muy halagador cuando los eminentes inversores parecen interesados en financiarte. Es fácil comenzar a creer que recaudar dinero será rápido y directo. Pero cada vez es más difícil.

2. Sigue trabajando en tu startup.

Parece obvio decir que tienes seguir trabajando en tu startup mientras recaudas el dinero. De hecho, esto es difícil de hacer. La mayoría de los startups no lo logran.

Recaudar dinero tiene una capacidad misteriosa para captar toda tu atención. Incluso si sólo tienes una reunión por día con inversores, de alguna manera esa única reunión consumirá todo tu día. No sólo implica el costo del tiempo de la reunión en sí, sino también el tiempo que lleva ir hasta la reunión y volver, y el tiempo de preparación anterior a la reunión y el tiempo de análisis posterior.

La mejor forma para sobrevivir a la distracción de las reuniones con los inversores probablemente sea dividir las funciones: elegir a un fundador para que trate con los inversores mientras que los demás mantienen la empresa en funcionamiento. Esto funciona mejor cuando el startup tiene 3 fundadores que cuando cuenta con 2, y mejor aún cuando el líder de la empresa no es además el desarrollador líder. En el mejor de los casos, la empresa sigue funcionando a media marcha.

Ese es el mejor de los casos, no obstante. En más casos de los que uno se imagina la empresa entra en un punto de parálisis mientras se recauda el dinero. Y eso es peligroso por muchas razones. Recaudar el dinero siempre lleva más tiempo del que te imaginabas. Lo que parece que será una interrupción de 2 semanas se convierte en una interrupción de 4 meses. Esto puede ser muy desmoralizante. Y peor aún, puede convertirte en algo menos atractivo para los inversores. Los inversores buscan empresas dinámicas. Una empresa que en 4 meses no generó algo nuevo, no parece ser dinámica, entonces, empiezan a perder interés. Raras veces los inversores comprenden esto, pero mucho de lo que dicen de un startup respecto del cual perdieron interés en realidad es el daño causado por su propia indecisión.

La solución: que el startup sea lo más importante, lo primero. Debes coordinar las reuniones con los inversores en los momentos libres de tu cronograma de desarrollo, en vez de hacer el desarrollo en los momentos libres entre las reuniones con inversores. Si mantienes la empresa en movimiento – mediante el lanzamiento de características nuevas, el aumento del tráfico, la realización de negociaciones y acuerdos, y hacer que se escriba sobre ella – es más probable que tales reuniones con los inversores sean productivas. No sólo porque tu startup parecerá más vivo, sino también porque será mejor para tu moral, que es una de las formas principales mediante las cuales te juzgan los inversores.

3. Se conservador.

A medida que la situación empeora, la estrategia óptima se hace más conservadora. Cuando las cosas van bien puedes asumir riesgos; cuando las cosas van mal querrás ir por lo seguro.

Recomiendo que el tema de la recaudación de fondos siempre lo encares como si siempre estuviera mal. El motivo es que entre tu capacidad para engañarte a ti mismo y la naturaleza salvajemente inestable del sistema en el que te encuentras, probablemente las cosas ya estén peor de lo que parecen o fácilmente podrían estarlo.

Lo que digo a la mayoría de los startups que financiamos es que si alguien reconocido te ofrece financiamiento en términos razonables, acéptalo. Hubo startups que no tuvieron en cuenta este consejo y les fue bien – startups que ignoraron una buena oferta a la espera de una mejor, y de hecho consiguieron una mejor. Pero en la misma situación, volvería a repetir el mismo consejo. ¿Quién sabe cuántas balas había en el revólver con el que jugaban a la Ruleta Rusa?

Corolario: si un inversor parece interesado, no lo dejes esperar. No puedes asumir que alguien interesado en invertir conservará su interés. De hecho, ni siquiera puedes saber (ni siquiera ellos pueden saber) si están realmente interesados sino hasta que intentes convertir ese interés en dinero. Entonces, si tienes un interesado muy entusiasmado, ciérralo ahora o dalo por perdido. Y salvo que ya cuentes con el dinero necesario, tus opciones se reducen a: ciérralo ahora.

Los startups no ganan por obtener grandes rondas de inversión, sino por hacer grandes productos. Por ese motivo, termina de juntar el dinero y vuelve a tu trabajo.

4. Se flexible.

Hay dos preguntas que los VC preguntan que no debes responder: “¿Con quién más has hablado?” y “¿Cuánto buscas recaudar?”

Los VC no esperan que respondas a la primera pregunta. Sólo la preguntan por si acaso. Sí parecen esperar que respondas la segunda pregunta. Pero no creo que tengas que decirles un número. No como forma de jugar con ellos, pero sino porque no debes tener una suma fija que necesitas recaudar.

La costumbre de que un startup que necesita un fondo fijo de financiamiento es una costumbre obsoleta que quedó de los días en que los startups eran más costosos. Una empresa que necesitaba construir una fábrica o contratar 50 personas obviamente necesitaba recaudar cierto monto mínimo. Pero hoy en día son pocos los startups de tecnología que se encuentran en esa situación.

Aconsejamos a los startups que digan a los inversores que existen varios caminos que se podrían tomar dependiendo de cuánto recauden. Tan poco como USD50.000 serían suficientes para los gastos en comida y alquiler de un año de los fundadores. Un par de cientos de miles les permitiría contar con una oficina y contratar personas inteligentes que conocieron en la facultad. Un par de millones realmente les permitiría hacer explotar la cosa. El mensaje (y no sólo el mensaje, sino el hecho) debería ser: tendremos éxito, no importa cómo. Si recaudamos más dinero, nos permitirá lograrlo más rápido.

Si estás recaudando en una ronda de inversores ángeles, el tamaño de la ronda hasta puede variar improvisadamente. De hecho, igual de bien estará hacer una ronda pequeña inicialmente, y agrandarla según sea necesario, en lugar de intentar crear una gran ronda y correr el riesgo de perder a los inversores que ya tienes si no puedes juntar todo el dinero. Hasta puedes querer hacer un “cierre en movimiento”, cuando la ronda no tiene un tamaño preestablecido, en cambio buscas vender acciones a inversores de a uno a la vez a medida que dicen que sí. Eso ayuda a evitar los puntos muertos, porque puedes comenzar tan pronto como el primero esté dispuesto a comprar.

5. Se independiente.

Un startup con un par de fundadores de veinti tantos años tienen gastos tan bajos que con sólo USD2.000 mensuales ya tendrían rentabilidad. Eso es insignificante mientras los ingresos corporativos existen, pero el impacto en tu moral y en tu posición de negociación es todo menos insignificante. En YC usamos la frase “apenas rentable” para describir la situación en donde ganas sólo lo suficiente como para pagar tus gastos. Una vez que pasas a la categoría de apenas rentable, todo cambia. Es posible que todavía necesites algo de inversión para lograr algo más importante, pero no la necesitas este mes.

Cuando comienzas un startup no puedes planificar cuánto tiempo te tomará ser rentable. Pero si te encuentras en una situación en donde un poquito más de esfuerzo en las ventas te llevarían por encima del umbral de apenas rentable, hazlo.

A los inversores les gusta cuando eres apenas rentable. Se ve que pensaste en ganar dinero, en lugar de sólo trabajar en problemas técnicos divertidos; se ve que tienes la disciplina para mantener tus gastos en un nivel bajo; pero, sobre todo, significa que no los necesitas.

No hay nada que a los inversores guste más que un startup que parece que va a tener éxito incluso sin ellos. A los inversores les gusta cuando pueden contribuir con un startup, pero no les gustan aquellos startups que se morirían sin esa ayuda.

En YC pasamos mucho tiempo intentando predecir cómo resultarán los startups que financiamos, porque estamos intentando aprender cómo elegir a los ganadores.  Hasta el momento hemos observado la trayectoria de tantos startups que ya somos mejores al momento de predecir. Y cuando hablamos de startups que creemos que tendrán éxito, nos encontramos a nosotros mismos diciendo cosas como “Oh, estos jóvenes pueden cuidarse a sí mismos. Estarán bien.” Y no frases como “estos jóvenes son realmente inteligentes” o “esos jóvenes trabajan sobre una gran idea”. [6] Cuando hacemos predicciones respecto de buenos resultados de startups, las características que surgen en la fundamentación son su resistencia, su adaptabilidad, su determinación. Eso significa que en la medida en que estemos en lo correcto, esas son las cualidades que necesitas para ganar.

Los inversores lo saben, al menos inconscientemente. El motivo por el cual les gusta que no los necesites no sólo es que les gusta lo que no pueden tener, sino porque esa es la cualidad que hace que los fundadores tengan éxito.

Sam Altam la tiene. Podrías lanzarlo con un paracaídas en una isla llena de caníbales y volver en 5 años, y él será el rey. Si eres Sam Altman, no tienes que ser rentable para transmitir a los inversores que tendrás éxito con o sin ellos. (No lo fue, y lo hizo.) No todo el mundo tiene la capacidad de cerrar acuerdos que tiene Sam. Yo no la tengo. Pero si no la tienes, puedes dejar que las cifras hablen por vos.

6. No te tomes los rechazos como algo personal.

Que los inversores te rechacen puede hacer que empieces a dudar de tu persona. Después de todo, tienen más experiencia que vos. Si creen que tu startup es malo, es probable que estén en lo cierto ¿no es así?

Puede ser que sí, como puede ser que no. La forma para manejar el rechazo es con precisión. No deberías ignorar el rechazo simplemente. Puede querer decir algo. Pero tampoco debe desmoralizarte en forma automática.

Para comprender qué significa el rechazo, primero debes comprender cuán habitual es. Estadísticamente, el VC promedio es una máquina de rechazar. David Hornik, socio de August, me dijo:

•    Las cifras en mi caso terminaron siendo algo así como 500 de 800 planes recibidos y leídos, alrededor de 50 a 100 reuniones iniciales de 1 hora, alrededor de 200 empresas que me interesaron, alrededor de 5 en las que realmente me interesé e hice mucho trabajo, 1 a 2 acuerdos celebrados en un año. La estadística está en tu contra. Puedes ser un excelente emprendedor, que trabaja en algo interesante, etc., pero aún así es muy poco probable que recibas el financiamiento.

Esto no es tan así con los ángeles, pero los VC rechazan a casi todo el mundo. La estructura de su negocio significa que un socio hace como máximo 2 nuevas inversiones por año, sin importar cuántos buenos startups se le ofrezcan.

Sumado a la probabilidad de ser terrible, el inversor promedio es, tal como ya dije, malo juzgando startups. Es más difícil juzgar startups que cualquier otra cosa, porque las excelentes ideas de startup tienen la tendencia a parecer estar mal. Una buena idea de startup no sólo tiene que ser buena, sino también novedosa. Y para ser buena y novedosa, la idea probablemente tiene que parecerle mala a la mayoría, sino alguien ya la hubiera desarrollado y no sería novedosa.

Eso hace que juzgar startups sea más difícil que la mayoría de las demás cosas que uno juzga. Tienes que ser un opositor intelectual para ser un buen inversor en startups. Ese es un problema para los VC, la mayoría de los cuales no son especialmente imaginativos. La mayoría de los VC son hombres con dinero, no personas que hacen cosas. Los ángeles son mejores al momento de apreciar ideas novedosas, porque la mayoría fueron fundadores.

Entonces, cuando te rechazan, utiliza la información que se te ofrece, y no de lo que no es. Si un inversor te da motivos específicos para no invertir, mira tu startup y pregúntate si están en lo cierto. Si hay problemas verdaderos, soluciónalos. Pero no tomes su palabra simplemente. Se supone que eres experto en el campo; tu eres quien decide.

A pesar de que un rechazo no necesariamente dice algo sobre tu startup, sugiere que puedes mejorar tu oferta. Descubre aquello que no funciona y cámbialo. No pienses simplemente que los “inversores son estúpidos”. Por lo general lo son, pero descubre con precisión dónde los pierdes.

No dejes que los rechazos se apilen como una montaña deprimente y sin diferenciación. Clasifícalos y analízalos, y en vez de pensar “no le gustamos a nadie,” sabrás con precisión el tamaño del problema que enfrentas, y que hacer al respecto.

7. Se capaz de bajar al nivel de consultoría (si corresponde).

La consultoría, como dije antes, es una forma peligrosa para financiar un startup. Pero es mejor que morir. Es un poco como la respiración anaeróbica: no es la solución óptima a largo plazo, pero puede salvarte de un peligro inmediato. Si tienes problemas para recaudar dinero de los inversores, poder virar hacia la consultoría puede ser la salvación.

Esto funciona mejor para algunos startups más que otros. No hubiera sido una opción natural para, por ejemplo, Google; pero si tu empresa se dedicaba a crear software para la construcción de sitios Web, con gracia podías bajar un nivel hacia la consultoría al utilizar ese software y dedicarte a construir sitios para clientes con ese software.

Siempre y cuando tengas cuidado de no quedar totalmente absorbido por la consultoría, y hasta incluso puede tener sus ventajas. Comprenderías bien a tus usuarios si estuvieras usando tu software para ellos. Además, como empresa de consultoría podrías tener acceso a grandes usuarios que utilizarían tu software, usuarios que no hubieras obtenido si fueras una empresa de productos.

En Viaweb nos obligaron a operar como una empresa de consultoría inicialmente, porque estábamos tan desesperados por obtener usuarios que nos ofrecimos para construir sitios de comercio para ellos si aceptaban nuestra oferta. Pero nunca cobramos por ese trabajo, porque no queríamos que nos trataran como consultores en los hechos y que nos llamaran cada vez que querían cambiar algo en su sitio. Sabíamos que teníamos que permanecer como empresa de productos, porque eso es lo único que escala.

8. Evita a los inversores sin experiencia.

A pesar de que los inversores novatos parecen ser inocentes, pueden ser los más peligrosos, porque están muy nerviosos. Especialmente en proporción a la suma que invierten. Recaudar USD20.000 de un inversor ángel primerizo puede darte tanto trabajo como recaudar USD2 millones de un fondo de VC.

Sus abogados también suelen carecer de experiencia. Pero, mientras que los inversores pueden admitir que no saben lo que hacen, sus abogados no pueden hacerlo. Un startup YC negoció los términos para una ronda pequeña con un ángel, sólo para recibir a cambio un acuerdo de 70 páginas de su abogado. Y como el abogado no podía aceptar frente a su cliente que se había equivocado y, en lugar de hacerlo, tenía que insistir con conservar todos los términos draconianos incluidos en el contrato, por lo que el acuerdo se perdió.

Por supuesto, alguien tiene que tomar el dinero de los inversores novatos, o nunca hubiera habido inversores con experiencia. Pero si lo haces, entonces (a) dirige el proceso tu mismo, con inclusión del suministro de los papeles de trabajo, o (b) utilízalos para completar una ronda más grande liderada por otra persona únicamente.

9. Debes saber dónde estás parado.

Lo más peligroso de los inversores es su indecisión. El peor escenario es el no que se toma su tiempo, el no que resulta después de meses de reuniones. Los rechazos de los inversores son como los defectos de diseño: inevitables, pero mucho menos costosos si los descubres a tiempo.

Entonces, mientras hablas con los inversores, permanentemente busca signos que te indiquen tu situación. ¿Cuál es la probabilidad de que te ofrezcan una planilla de términos de acuerdo? ¿De qué tienes que convencerlos primero? No necesariamente siempre debes hacer estas preguntas abiertamente –eso puede ser molesto- pero debes estar recabando datos al respecto en todo momento.

Los inversores tienden a resistirse al compromiso, salvo en la medida en que los fuerces a asumirlo. Recabar la máxima cantidad información posible y tomar la menor cantidad de decisiones posible es en su interés. La mejor forma de forzarlos a actuar es, por supuesto, inversores competidores. Pero, también puedes aplicar algo de presión si diriges la conversación: preguntándoles cuáles son las cuestiones específicas que necesitan se les responda para que puedan tomar su decisión, y luego responderlas. Si pasas a través de muchos obstáculos y siguen surgiendo nuevos, asume que en último instancia van a irse.

Tienes que tener disciplina al recabar datos sobre las intenciones de los inversores. De no ser así, su deseo de engañarte se combinará con tu propio deseo de ser engañado para generar impresiones totalmente imprecisas.

Usa la información para evaluar tu estrategia. Probablemente hables con varios inversores. Concéntrate en los que es más probable que acepten. El valor de un inversor potencial es una combinación de lo bueno que sería si dijera que sí, y cuál es la probabilidad de que digan que sí. Coloca el mayor peso en el segundo factor. En parte porque la cualidad más importante que un inversor tiene para ofrecer sencillamente es la de invertir. Pero también porque, como ya dije antes, el punto más importante en la opinión que los inversores se formen de tu persona es la opinión que los demás inversores tengan de vos. Si hablas con varios inversores y logras que uno de ellos pase el umbral de decir que sí, eso hará que los demás estén mucho más interesados. Entonces, no sacrificas los inversores poco entusiastas si te concentras en los más entusiasmados; convencer a los inversores entusiasmados es la mejor forma para convencer a los más tibios.

Futuro

Espero que las cosas no siempre sean tan complicadas. Espero que a medida que los startups sean más económicos y que aumente la cantidad de inversores, recaudar dinero, si bien no sea cosa fácil, al menos sea un proceso más directo.

Entretanto, la fragilidad del proceso de recaudación de fondos ofrece una gran oportunidad. La mayoría de los inversores no tienen idea de lo peligrosos que son. Les sorprendería escuchar que recaudar dinero de ellos es algo que se debe considerar una amenaza contra la supervivencia de la empresa. Ellos piensan que sólo necesitan un poco más de información para decidirse. No se dan cuenta de que hay otros 10 inversores que también quieren un poco más de información, y que el proceso de hablar con ellos puede hacer que un startup se paralice durante varios meses.

Dado que los inversores no comprenden el costo que implica negociar con ellos, ellos no de dan cuenta cuánto espacio hay para que un potencial competidor ofrezca algo mejor que ellos. Por experiencia se cuánto más rápido puede decidirse un inversor, porque hemos bajado nuestro propio tiempo a 20 minutos (5 minutos de lectura de una solicitud más una entrevista de 10 minutos más 5 minutos de conversación). Si estuvieras invirtiendo más dinero te gustaría tomarte más tiempo, por supuesto. Pero si en 20 minutos podemos decidirnos, ¿nos llevaría más que un par de días?

Oportunidades como estas no permanecen sin explotar para siempre, incluso en una industria tan conservadora como la de los capitales de riesgo. Entonces, o los inversores existentes comenzarán a decidirse más rápido o surgirán nuevos inversores que lo hagan.

Entretanto, los fundadores deben tratar el tema de recaudar dinero como un proceso peligroso. Afortunadamente, yo puedo solucionar el peligro más grande en este mismo momento. El peligro más grande es la sorpresa. Es que los startups subestimen la dificultad que implica el recaudar dinero – que atravesarán todos los pasos iniciales, pero cuando se trata de recaudar dinero se sorprenderán con lo difícil que es, se desmoralizarán, y se darán por vencidos. Entonces, les anticipo: recaudar dinero es difícil.
–
Me hubiera venido muy bien leer los consejos de Paul hace 10 años!

Me parecieron conocidos. Paso casi todo el día trabajando con programadores de entre veinte y treinta años de edad. Pero había algo raro en ellos. Algo les faltaba.

Sin embargo, la empresa para la que trabajaban es considerada una buena empresa y a partir de lo que pude escuchar de su conversación parecían ser lo suficientemente inteligentes. De hecho, parecían pertenecer a uno de los grupos más prestigiosos dentro de la empresa.

Entonces, ¿por qué parecía haber algo extraño en ellos?

Mi perspectiva es distorsionada únicamente dado que casi todos los programadores que conozco son fundadores de startups. Hasta ahora hemos financiado 80 startups con un total de aproximadamente 200 fundadores, casi todos ellos programadores. Pasé mucho tiempo con ellos, y no mucho con otros programadores. Por lo que mi imagen mental de un joven programador es la de un fundador de un startup.

Estos hombres que participaban de este juego parecían ser del tipo de programadores a los que estaba acostumbrado, pero eran empleados y no fundadores. Y era sorprendente cuán diferentes parecían.

Se preguntarán, entonces ¿qué? Parece que conozco a un subconjunto de programadores que son particularmente ambiciosos. Es obvio que personas menos ambiciosas parecerán diferentes. Pero la diferencia entre los programadores que me encontré en el café y aquellos a los que estaba acostumbrado no era sólo una diferencia de grado. Algo parecía estar mal.

No creo que sea tanto que haya algo especial en los programadores con perfil de fundador, sino que más bien es que algo falta en las vidas de los empleados. Creo que los fundadores de startups, a pesar de ser estadísticamente atípicos, en realidad viven de una forma que es mucho más natural para los seres humanos.

El año pasado estuve en África y observé muchos animales en la selva, animales que hasta ese momento sólo había visto en zoológicos. Fue sorprendente lo diferentes que se veían. En especial los leones. Los leones en la selva parecían tener diez veces más vida que los leones que conocía hasta ese momento. Es como si fueran animales diferentes. Y ver a esos hombres en su juego de “búsqueda del tesoro”era como ver a los leones en el zoológico después de haberlos visto muchos años en la selva.

Árboles

¿Qué es lo tan fuera de lo natural de trabajar en una gran empresa? La raíz del problema es que los seres humanos no fueron creados para trabajar en grupos tan grandes.

Otra cosa que notas al ver animales en la selva es que cada especie lucha en grupos de un tamaño en especial. Una manada de impalas puede estar conformada por 100 adultos; los grupos de babuinos puede que sean de 20; los leones en pocos casos son 10. Los seres humanos también parecen estar diseñados para trabajar en grupos, y lo que leí sobre los cazadores – recolectores coincide con mi investigación sobre las organizaciones y mi propia experiencia para sugerir, en términos generales, que el tamaño ideal es el siguiente: los grupos de 8 funcionan; cuando llegan a 20 ya empiezan a ser difíciles de manejar; y un grupo de 50 es realmente excesivamente complejo.

No importa cuál sea el límite superior, claramente no estamos hechos para trabajar en grupos de varios cientos. Y a pesar de ello – por motivos que se relacionan más con la tecnología que con la naturaleza humana – una gran cantidad de personas trabaja para empresas con cientos o miles de empleados.

Las empresas saben que los grupos grandes no funcionan, entonces se dividen en unidades de un tamaño como para que puedan trabajar juntas. Pero para coordinarlas, tienen que agregar algo nuevo: los jefes.

Estos grupos más pequeños siempre se acomodan en una estructura con forma de árbol. Tu jefe es el punto en donde tu grupo se anexa al árbol. Pero cuando usas este truco para dividir un grupo grande en grupos pequeños, sucede algo extraño que nunca escuché a alguien mencionar en forma explícita. En el grupo de un nivel por sobre el tuyo, tu jefe representa a todo tu grupo. Un grupo de 10 gerentes no es un mero grupo de 10 personas que trabajan juntos en la forma habitual. En realidad es un grupo de grupos. Lo que significa que para que un grupo de 10 gerentes trabaje unido como si fuera un mero grupo de 10 individuos, el grupo que trabaja para cada gerente tendría que trabajar como si fuera una única persona -los trabajadores y el gerente cada uno sólo compartiría a una persona merecedora de libertad entre ellos.

En la práctica, un grupo de personas nunca podría actuar como si fuera una sola persona. Pero en una gran organización dividida en grupos de este modo, la presión siempre sigue en esa dirección. Cada grupo hace todo lo que está a su alcance para trabajar como si fuera un pequeño grupo de individuos en el que los humanos fueron diseñados para trabajar. Ese fue el motivo por el cual se creó. Y cuando propagas esa limitación, el resultado es que cada persona recibe una libertad de acción en proporción inversa al tamaño del árbol como un todo.

Y cualquiera que trabajó para una gran organización sintió eso. Puedes sentir la diferencia entre trabajar para una empresa con 100 empleados y una con 1000 empleados, incluso si tu grupo esta formado sólo por 10 personas.

Jarabe de maíz

Un grupo de 10 personas dentro de una gran organización es una especie de falsa tribu. La cantidad de personas con la interactúas es cercana a la cantidad adecuada. Pero falta algo: la iniciativa individual. Las tribus de cazadores – recolectores tienen más libertad. Los líderes tienen un poco más de poder que los demás miembros de la tribu, pero por lo general no les dicen qué hacer, ni cuándo hacerlo tal como puede hacerlo un jefe.

No es culpa de tu jefe. El verdadero problema es que en el grupo que se encuentra arriba tuyo en la jerarquía, todo tu grupo es considerado una persona virtual. Tu jefe es sólo la forma en que la limitación se te imparte.

Entonces, trabajar en un grupo de 10 personas dentro de una gran organización parece estar bien y mal al mismo tiempo. A primera vista parece ser el tipo de grupo para el que estás hecho, pero falta algo esencial. Un empleo en una gran empresa es como jarabe de maíz alto en fructosa: cuenta con algunas de las cualidades de las cosas que te deben gustar por naturaleza, pero tiene una gran carencia de otras.

De hecho, la comida es una excelente metáfora para explicar qué es lo que no funciona del tipo de trabajo habitual.

Por ejemplo, trabajar para una gran empresa es lo que debemos hacer por defecto, al menos en el caso de los programadores. ¿Cuán malo puede ser? Bueno, la comida nos demuestra este hecho en forma bastante clara. Si hoy te arrojaran en un punto al azar dentro de los Estados Unidos, casi todos los alimentos que te rodean serían malos para tu salud. Los seres humanos no fueron diseñados para comer harinas blancas, azúcar refinada, jarabe de maíz alto en fructosa, ni aceite vegetal hidrogenado. Y aún así, si analizas el contenido de los productos del supermercado promedio, seguramente descubrirás que estos cuatro ingredientes representan la mayor parte de las calorías. La comida “normal” es terriblemente mala para vos. Los únicos que comen lo que los seres humanos de hecho deberían comer son algunos pocos bichos raros que andan en sandalias (“Birkenstock”) en Berkeley.

Si la comida “normal” es tan mala para nosotros, ¿por qué es tan común? Existen dos motivos principales. Uno de ellos es que presentan un atractivo más inmediato. Una hora después de comer esa pizza puede ser que te sientas cansado, pero los primeros bocados tienen un sabor espectacular. El otro motivo, son las economías de escala. Fabricar comida chatarra hace que uno crezca; no así la producción de verduras frescas. Esto significa que (a) la comida chatarra puede ser algo muy barato, y (b) que vale la pena gastar mucho dinero para su comercialización.

Si las personas tienen que elegir entre algo que es barato, de mucho marketing, y atractivo a corto plazo; y algo que es costoso, oscuro y atractivo a largo plazo, ¿cuál crees que elegirá la mayoría?

Lo mismo pasa con el trabajo. El egresado promedio de MIT quiere trabajar para Google o Microsoft, porque es una marca reconocida, es segura, y le pagará un buen sueldo desde el primer momento. Es el equivalente a la pizza pero en el ámbito del trabajo. Las desventajas sólo serán evidentes más adelante, y sólo se percibirán como una vaga sensación de malestar.

Y los fundadores y los primeros empleados de los startups, entretanto, son como los bichos raros que usan sandalias (“Birkenstock”) de Berkeley: a pesar de ser una pequeña minoría de la población, son los únicos que viven tal como corresponde a un ser humano. En un mundo artificial, sólo los extremistas viven naturalmente.

Programadores

La limitación de los empleos en las grandes empresas es especialmente complicada para los programadores, porque la esencia de la programación es la de construir cosas nuevas. Los vendedores hacen las mismas ventas todos los días; los empleados de soporte responden muchas preguntas iguales; ahora, una vez que escribiste una parte del código no necesitas volver a escribirlo. Entonces, un programador que trabaja tal como debe hacerlo un programador, se la pasa haciendo cosas nuevas. Y cuando formas parte de una organización con una estructura que da a cada persona una libertad en proporción inversa al tamaño del árbol, te enfrentarás a cierta resistencia cuando hagas algo nuevo.

Esto parece una consecuencia inevitable del tamaño. Sucede incluso en las empresas más inteligentes. Un tiempo atrás hablaba con un fundador que pensaba iniciar un startup apenas terminara la facultad, pero en vez de hacerlo empezó a trabajar para Google porque creyó que allí tenía más para aprender. No aprendió tanto como esperaba. Los programadores aprenden haciendo y la mayoría de las cosas que quería hacer, no podía hacerlas – a veces porque la empresa no se lo permitía, pero en general porque el código de la empresa no lo dejaba. Entre la resistencia del código legado, el gasto que implica un desarrollo en una organización tan grande, y las limitaciones impuestas por las interfases propiedad de otros grupos, sólo podía probar una fracción de las cosas que le hubiera gustado probar. Dice que aprendió mucho más en su propio startup, más allá del hecho de que tuviera que hacerse cargo de todas las actividades cotidianas de la empresa además de programar, porque al menos cuando tiene que programar puede hacer lo que quiere.

Un obstáculo corriente abajo se propaga corriente arriba. Si no puedes implementar ideas nuevas, entonces dejas de tenerlas. Y viceversa, cuando puedes hacer lo que quieres, tienes más ideas de qué hacer. Por ende, trabajar para ti mismo hace que tu cerebro sea más poderoso, tal como un sistema de escape de limitación baja hace que un motor sea más poderoso.

Por supuesto que trabajar para uno mismo no quiere decir iniciar un startup. Pero un programador que elige entre un empleo normal en una gran empresa y su propio startup, probablemente aprenda más con el startup.

Puedes ajustar el nivel de libertad que obtienes al escalar el tamaño de la empresa para la que trabajas. Si tú inicias la empresa, tendrás el nivel máximo de libertad. Si te conviertes en uno de los primeros 10 empleados, tendrás casi tanta libertad como los fundadores. Incluso una empresa con 100 empleados será diferente a una con 1000.

Trabajar para una empresa pequeña no es garantía de libertad. La estructura de árbol de las grandes organizaciones fija un límite superior a la libertad, pero no un límite inferior. El jefe de una empresa pequeña aún puede optar por ser un tirano. El punto es que una gran organización por la naturaleza de su estructura está obligada a ser tirana.

Consecuencias

Este hecho tiene consecuencias reales tanto para las organizaciones como para los individuos. Una es que las empresas inevitablemente irán más despacio a medida que crecen, sin importar cuán duro intenten conservar su encanto de startup. Es una consecuencia de la estructura de árbol que las grandes organizaciones deben adoptar.

O mejor dicho, una gran organización sólo podría evitar la desaceleración si evita la estructura de árbol. Y dado que la naturaleza humana limita el tamaño de los grupos en los que el ser humano puede trabajar, la única forma que imagino para que los grupos más grandes eviten la estructura de árbol sería sin tener estructura: que cada grupo de hecho sea independiente y que trabajen juntos tal como lo hacen los componentes de una economía de mercado.

Puede ser que valga la pena analizar este hecho. Sospecho que ya existen algunas empresas muy divisibles que tienden a tomar esta forma. Pero no conozco empresas de tecnología que lo hayan hecho.

Hay algo que las empresas pueden hacer sin llegar a estructurarse como esponjas: pueden mantenerse pequeñas. Si estoy en lo cierto, entonces conservar una empresa lo más pequeña posible en cada etapa vale la pena. Especialmente una empresa de tecnología. Esto significa que contratar a las personas de mejor nivel es doblemente importante. Las contrataciones mediocres te perjudican por dos: los contratados hacen menos, y al mismo tiempo aumentan el tamaño de la empresa, porque necesitarás más personas para resolver ciertos problemas.

El resultado es el mismo en el caso de los individuos: apunta a ser pequeño. Trabajar para grandes organizaciones siempre será odioso, y cuanto más grande la organización, más odio te dará.

En un artículo que escribí un par de años atrás aconsejé a los egresados a que antes de iniciar su empresa propia trabajaran para otra compañía. Ahora cambié esa forma de pensar. Si así lo deseas, trabaja para otra empresa, pero sólo para una pequeña, y si quieres empezar tu propio startup, adelante.

El motivo por el cual sugerí a los egresados que no iniciaran startups en forma inmediata fue que sentí que la mayoría fracasarían. Y así será. Pero los programadores ambiciosos se sentirán mejor si hacen lo suyo y fracasan que si van a trabajar a una gran empresa. De hecho, aprenderán más. Puede ser que les vaya mejor financieramente. Muchas personas de veinte años se endeudan, porque sus gastos aumentan aún más rápido que su sueldo, el mismo sueldo que parecía tan alto cuando terminaron la facultad. Al menos si inicias tu startup y fracasas, tu resultado será cero y no negativo. [3]

En la actualidad hemos financiado a tantos tipos diferentes de fundadores que contamos con datos suficientes como para observar patrones, y trabajar para una gran empresa no parece generar beneficio alguno. Las personas que ya trabajaron unos años parecen ser mejores que las que acaban de salir de la universidad, pero sólo por eso, porque tienen más años.

Las personas que vienen de grandes empresas en muchos casos parecen un poco conservadoras. Es difícil decir cuánto de esto es consecuencia de las grandes empresas y cuánto responde al conservadurismo natural que hizo que trabajaran para las grandes empresas en primer lugar. Pero de hecho gran parte de ello es adquirido. Lo se porque pude ver como eso desaparece.

Observé que eso pasaba en tantas oportunidades que es una de las cosas que más me hace pensar que trabajar para uno mismo, o al menos para un grupo pequeño, es la forma de vida natural de los programadores. Los fundadores que llegan a Y Combinator suelen tener el aspecto oprimido de un refugiado. Tres meses después están transformados: tienen tanta más confianza que parece que hubieran crecido varios centímetros de altura. [4] Extraño como pueda suena, se los ve más preocupados y más felices al mismo tiempo. Y es esa la forma exacta en la que describiría cómo se ven los leones en la selva.

Ver empleados que se transforman en fundadores deja en claro que la diferencia entre los dos se debe principalmente al entorno – y en especial a que el entorno en las grandes empresas es tóxico para los programadores. Después de unas semanas de trabajar en su propio startup parecen revivir, porque finalmente trabajan en la forma en que deben hacerlo las personas.

Buenísimo, no?

–
Notas

[1] Cuando hablo de que los seres humanos están hechos o diseñados para vivir en cierta forma, quiero decir por evolución.

[2] No sólo las hojas sufren. La limitación se propaga hacia arriba y hacia abajo. Los gerentes también están limitados; en lugar de sólo hacer las cosas, tienen que actuar a través de subordinados.

[3] No financies tu startup con tu tarjeta de crédito. Financiar un startup con deuda suele ser una mala jugada, y la tarjeta de crédito es la más tonta de todas jugadas. La deuda con la tarjeta de crédito es una mala idea, y punto. Es una trampa impuesta por empresas odiosas para los desesperados y los tontos.

[4] Los fundadores que financiamos solían ser más jóvenes (inicialmente alentábamos a los universitarios para que soliciten financiación), y las primeras veces que los veía solía preguntarme si de hecho estaban creciendo en altura.

Gracias a Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston, y Robert Morris por borradores de esto.