Todo líder busca potenciar la capacidad de su equipo. Este artículo que traduje de The Economist comenta un experimento reciente donde se prueba que al ubicar a una persona en una posicion de poder o en una posicion de sumisión, se la condiciona mucho y se afecta su capacidad conitiva. Mientras más poder se le da a la persona, más capacidad cognitiva se desarrolla. Así de simple, al darle poder a la gente se desarrolla su capacidad. Será por esto que en las compañías de tecnología (que son muy horizontales) se libera tanta energía creativa?

La conclusión: Si te encuentras en lo más bajo de la montaña, procesos mentales pueden hacer que no salgas de ahí.

Existen medicamentos nuevos que ayudan a que las personas aumenten sus poderes mentales.  Pero un estudio realizado por Pamela Smith y sus colegas de la Universidad Radboud Nijmegen en los Países Bajos sugiere que también se puede tomar un enfoque menos farmacológico. Su trabajo, recientemente publicado en Psychological Science, dice que con sólo poner a una persona en una posición social débil se perjudica su función cognitiva. Y contrariamente, “darle poder”, en la temida jerga de la sociología, agudiza su mente.

La Dra. Smith se concentró en aquellos procesos cognitivos que ayudan a que las personas mantengan y persigan sus objetivos en situaciones difíciles y de distracción. Ella tenía la sospecha de que la falta de poder social puede reducir la capacidad de las personas para registrar información y hacer planes para lograr sus objetivos.

Para explorar esta teoría, ella realizó tres evaluaciones. En la primera, aleatoriamente se dividió a los participantes en grupos de superiores y subordinados. Se les dijo que los superiores dirigirían y evaluarían a los subordinados y que esta evaluación determinará la remuneración de los subordinados por el experimento. A los superiores se les pagaba un monto fijo. Luego, se dividió a los subordinados en otros dos grupos: unos sin poder y otros con poder. A los primeros, se les inculcó una sensación de falta de poder, al menos eso esperaban los investigadores al hacer que los participantes escribieran durante varios minutos sobre un momento en el que no tenían poder o al pedirles que descifren grupos de palabras que incluían los términos “obedecer”, “subordinar” y similares para formar oraciones. Y por otro lado, al grupo que tenía poder se le pedía que escribiera sobre un momento en el que estaban en la cima, o que formaran oraciones que incluyeran los términos “autoridad”, “dominar” y similares.

La primera evaluación fue de concentración. Los participantes observaban palabras que tenían el significado de colores – rojo y azul – escrito en diferentes colores, en la pantalla de una computadora. Se les pidió que nombraran los colores de las palabras (diferentes a los colores que describían las palabras) tan rápido y tan correctamente como pudieran. Debido a que la mayoría de las personas leen las palabras más rápido de lo que pueden identificar y nombrar los colores, este método – de gran aceptación – evalúa su capacidad para inhibir el impulso a leer lo que está escrito y en vez concentrarse en la tarea de nombrar el color.

La segunda evaluación fue de memoria. Implicaba una serie de letras en negro presentadas en el centro de una pantalla blanca. Se mostró cada letra durante medio segundo y a cada letra le seguía una pantalla en blanco que permanecía durante dos segundos antes de que apareciera la siguiente letra. Se pidió a los participantes que indicaran, tan pronto y con tanta precisión como les fuera posible, si cada letra coincidía o no con la letra que se les había mostrado dos letras antes.

Por último, los voluntarios recibieron una tarea de planificación que les exigía que movieran un arreglo de discos de una posición inicial a una posición final en la menor cantidad posible de movimientos. Para llevar a cabo esta tarea en forma correcta tenían que darse cuenta y aceptar que para acercarse al objetivo, primero necesitaban mover sus discos en una dirección diferente a la del objetivo que pretendían alcanzar.

En las tres evaluaciones la Dra. Smith descubrió que los participantes con menor poder cometieron entre un 2 y un 5% más errores que sus contrapartes de mayor poder. Argumenta que estos resultados no eran consecuencia de que los voluntarios con menor poder estuvieran menos motivados, dado que todos los participantes recibirían el mismo incentivo financiero. En cambio, la Dra. sospecha que aquellos con falta de poder sufrieron efectos cognitivos adversos derivados de la falta de poder misma, y de este modo tenían dificultad para mantenerse concentrados en cada una de las tareas.

Si experimentos posteriores confirman esta afirmación, esto tendrá implicancias importantes. Los gerentes, que adoran las jergas, hablan mucho sobre dar poder a sus empleados. Sin embargo, suelen fracasar cuando deben poner esto en práctica. Este es otro motivo por el cual deberían hacerlo – salvo que, por supuesto, teman por su propia autoridad….